查看详情>> 一、现场管理要素分析 公司内品质状况及生产效率状况讨论 人、机、料、法、环关系及控制 生产七大浪费的危害分析 品质管理及精益生产管理原则简介 二、现场品质控制分析法 认识生产流程图 重要产品特性及过程特性分析 潜在失效模式及后果分析 控制计划（QC工程表）应用 三、现场作业效率分析 认识生产节拍 瓶颈工序识别 线平衡与物料配算    拉动生产方法 四、设备利用效率分析 认识设备总效率 设备故障分析与设备维护基准制定 设备点检如何如何有效实施    TPM的真实内涵 五、作业员管理技巧 认清员工的真实想法 如何实施有效技能培训 如何实施有效的质量意识训练    团队管理法则的应用 六、现场目视管理 品质成本统计与分析    品质及物料标识应用    5S的深度发展    管理看板的应用 七，现场讨论及答疑

查看详情>> 第一章：现场安全管理原理基础 1，安全问题的重要性 2，事故与重大事故案例 3，安全被忽视的原因 4，事故致因理论 5，危害辨识与安全评价 6，OHSAS体系知识 7，管理体系建立及标准应用 第二章：安全管理的本质 1，安全管理基本原理 2，安全管理本质 3，安全工厂与风险工厂的区别 4，扁鹊的故事--为什么大家都不注重预防管理 5，预防才是安全管理者最高的境界 第三章:意外事故检讨 1，意外事故发生的原因 （1）环境因素 （2）人为因素 （3）安全事故发生的比例 2，意外事故的防止 （1）消除不安全的状况 （2）机器防护 （3）个人防护 （4）除去不安全的动作 （5）事故的分析检讨 第四章：各级主管的安全责任 1，管生产必须管安全, 2，企业法定代表人应是安全生产的第一责任人 3，主管生产经理的职责, 4，车间主任安全生产职责 5，工段长的安全生产职责 6，班组长的安全生产职责 7，安全技术部门的安全生产职责 第五章：安全常识 1，电气安全常识 2，工业卫生常识 3，消防常识 4，危险品管理 第六章:安全检查 1，部门、班组自查 2，公司安全大检查 第七章:安全事故处理 1，工伤事故的分类 2，工伤事故的原因 3，工伤的认定 4，工伤事故处理程序与原则 5，事故调查分析 第八章:应急预案的制定与执行 1，事故应急预案的作用 2，应急预案的文件体系 3，应急预案的编制过程 4，应急预案核心要素 5，应急策划与应急准备 6，应急响应与现场恢复 第九章:安全生产管理实战技巧 1，安全管理的标准化 2，安全目视管理 3，安全管理看板管理 4，安全管理中的愚巧法 第十章:常用安全评价方法 1，实例演示危险性预先分析方法 2，实例演示失效模式与效果分析方法 3，实例演示作业危险性分析方法 4，实例演示设备安全性评价方法 第十一章：知名企业安全实例 1，安全事故预防案例； 2，危险隐患控制案例； 3，员工安全培训案例 4，安全审核案例；  5，不安全因素管理案例 6，安全考核案例；  

查看详情>> 一、 FMEA基本概念 二、 FMEA的演进史 三、 FMEA的目的、范围与分类 四、 FMEA的过程顺序     ·潜在失效起因/机理     ·严重度（S）、频度（O）、探测度（D）和风险顺序数（RPN）     ·建议与追踪 五、 设计FMEA 六、 设计FMEA之用途 七、 过程FMEA 八、 实施过程FMEA之好处 SPC（统计过程控制）课程大纲----6课时 SPC简介 一、SPC（statistical process control）统计过程控制，是使用诸如控制图等  统计技朮来分析过程或其输出以便采取适当的措施来达到并保持统计控制状态﹐从而提高过程能力的方法。 二、通过SPC的有效实施，可避免企业内部各项浪费、减少产品变异从而增强客户信心并满足客户之需求。 ·SPC课程纲要 一、SPC基本概念 二、计量型控制图 1 均值极差图X-bar－R   · 收集数据   · 计算控制限   ·控制图的分析与解释 2 均值标准差图X-bar－S图 3 中位数图 4 单值移动极差图X-MR 5 过程能力   ·过程能力解释   ·过程能力计算   ·过程能力评价   ·过程能力改进 三、计数型控制图 1、不合格品率P图 2、不合格品数nP 3、不合格数C图 4、单位不合格数U图 5、过程能力 四、SPC案例分析与问题解答 MSA（测量系统分析）课程大纲----------6课时 ·MSA 简介 一、 MSA（Measurement System Analysis）测量系统分析，用来运用统计分析方法，确定测量系统测量结果的变差，了解变差的来源； 二、确定一个测量系统的质量，为测量系统的改进提供信息。   ·MSA 课程纲要 一、测量系统分析的目的与意义 二、测量系统分析的基本知识和概念 三、计量型测量系统的分析方法    ·偏倚 / 稳定性 / 线性 / 重复性和再现性（R&R） 四、计数型测量系统的分析方法 APQP（产品质量先期策划）课程大纲-----------9课时 · APQP 简介 一、 APQP（Advanced Product Quality Planning）产品质量先期策划，是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 二、 APQP的有效实施可引导企业资源并避免后期的更改，以最低成本及时提供优质产品从而使客户满意。 ·APQP课程纲要 一、APQP基本概念与实施效益 二、产品质量策划基本原则 三、产品质量策划五个阶段 1 计划和确定项目 2 产品设计和开发 3 过程设计和开发 4 产品和过程确认 5 反馈、评定和纠正措施 四、控制计划方法论与实施  五、控制计划的要素与制作 1 基本数据 2 产品控制 3 过程控制 4 控制方法 5 反应计划和纠正措施 6 控制计划的制作 六、APQP问题解答 PPAP（生产件批准程序）课程大纲-----------3课时 ·PPAP简介 一、PPAP（Production Part Approval Process）生产件批准程序，是产品实现过程的最后一步﹐在过程确认之后完成﹐在送产品前提交相关资料与数据； 二、是用来确定“组织”是否已经正确理解了顾客的工程设计记录和规范的所有要求，并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际过程中﹐具有持续满足这些要求的潜在能力。  

查看详情>> 一. 精益生产基础 精益生产的起源及其发展 丰田生产系统（TPS）管理精髓 影片欣赏：TPS诞生历史记录片 精益生产的基本原理 从客户的角度认识价值 识别流程中非增值（浪费）的活动 精益价值流图简介 精益价值流图制作方法 如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM） 二. JIT拉动式生产系统 制造周期时间（MCT）定义及计算方法 拉动系统的种类及其运用 物料补充拉动系统 准时化交货JIT/KANBAN的定义 生产线物料补充系统定义及建立方法 生产线物料补充频率计算 生产线物料补充看板数量计算 生产线流程间半成品看板数量计算 经济性批量计算方法 采购物料补充拉动系统简介 供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT） 准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 小组活动：拉动式生产模拟 精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT 三. 七大浪费与效率改善 现场七大浪费的定义与分析 效率的定义与分析 运输带来的浪费分析 如何通过工厂布局改善减少运输浪费 如何通过流程及工具优化减少运输浪费 库存带来的浪费分析 如何通过改善计划物控管理降低库存 如何通过生产流程优化降低库存 动作浪费与损失分析 消除动作浪费的原则与方法 等待造成的工厂效率损失分析 如何通过改善异常时间管理减少等待 如何通过生产线平衡优化减少等待损失 缺陷与重复处理带来的浪费分析 防错防呆（POKAYOKE）原理 防错防呆在生产现场管理中的运用 精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四. 单元化布局及快速换线 生产线布局的设计原则 单元化布局原理及在生产中的运用 单元化布局设计及管理方法 如何通过单元化布局的运用缩短制造周期 如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 工厂中设备使用成本分析 综合设备效率（OEE）定义 影响综合设备效率的因素分析 OEE计算方法及分析技巧 综合设备效率(OEE)改善实施步骤 生产换线效率损失分析 快速换线SMED定义及发展历史 SMED实施要点及推行步骤 SMED实施成功案例分享 工厂成功实施精益生产改善的关键 精益生产项目实施的不同组织模式 精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法 五. 精益工厂的管理基础 1.计划物控（PMC）与精益生产 计划物控的职能及组织结构分析：   传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果 PMC精益管理与拉动式生产建立   传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件   与基础 物料控制与精益生产   传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料 控制的区别 衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产 供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 供应商质量管理方法： 供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理 建立精益供应链： 多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI） 3.生产执行与精益生产 标准化作业的实施： 标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ 现场5S与目视化： 做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 生产主管在精益生产中的角色： 现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（IE）精益生产 工业工程（IE）在工厂的职能定位 组织架构；工作范围；对企业的贡献分析 IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六. 精益生产项目管理技巧 1.精益生产项目经理必备的能力 组织策划能力： 精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 团队管理能力： 精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 沟通协调能力： 项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果； 2.精益生产项目实施步骤 项目启动的必要条件： 合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 项目中短期计划的制定： 项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 项目进度控制： 现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 项目阶段性总结： 阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 部门协作问题： 其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ 失败的挫折： 如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？ Q&A：学员提问及问题解答答

查看详情>> 第一单元：何谓问题 / 如何发现问题 1.问题是对具有问题意识的人，才成为问题 2.问题是用来扩大我的能力范围的 3.主管的主要任务是发现和解决问题 4.问题分类：救火类 / 发现类 / 预测类 5.问题的层次：业务层次 / 管理层次 / 战略层次 6.发现问题的正确态度 7.生产持续改善从发现问题开始 第二单元：解决问题的基本理念 1.解决问题的误区 2.有利于解决问题的环境 3.对症治疗与根本治序（治标与治本） 4.解决问题的标准程序 第三单元：什么是质量问题 1.制造业质量问题的类别 2.如何发现并定义质量问题 3.对产品质量问题的理解及结构化 4.4M1E与产品质量问题的关系 6.对KPC及KCC的认识 7.常用的质量管理图表工具 第四单元：运用QC 手法在分析问题上应用 1.查核表及案例 2.层别法及案例 3.柏拉图及案例 4.鱼骨图或要因分析图及案例 5.推移图及案例 6.QC 手法解决生产问题案例分析 第五单元：纠正预防措施 1.何为遏制措施、纠正措施及预防措施 2.真因分析 3.实例分析不同措施的采取 4.纠正措施报告及实施案例 第六单元：系统化解决问题 1.了解现状 2.组织解决问题的团队 3.发现并消除异常 4.分析问题的真因 5.制定改进计划 6.实施改进措施 7.检验改善的结果 8.巩固并扩大改善的成果与范围 第七单元：帮助下属解决问题 1.管理人员的职责 2.帮助下属解决问题的有效工具－团队模式 3.几种有效的解决问题团队形式 4.鼓励及固化团队解决问题能力 第八单元：案例分析与回顾 1. CAR&8D实例简介和分析 2. 情景模拟与实际演练 3. 学员培训心得和评论

查看详情>> 第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系---—解决跨部门协作问题的   关键 一、目前工厂内部物流管理与控制面临机遇与挑战 二、现代物流——企业第三利润的源泉 三、如何构建高效的物流管理运作体系    1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题    2.跨部门协调性差的原因--传统职能机构设置的形式与利弊分析    3.如何构建采购(Sourcing)与buyer分离,进行buyer、生产计划、物料计划  与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。  四、企业生产计划与物料控制业务操作程序分析    1.接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain  MPS/执行生产计划及物料需求计划跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货 第二部分 生产计划与在制品控制 一、如如何推进二十一世纪的最新生产方式--客户化生产    1.批量客户化生产的内涵    2.销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决  方案 3.设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 4.PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率,降低生产成本 二、如何搞好产销协调与订单处理 1.构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措有效的产销链接方式  2.产销协调与订单评审 三、紧急订单的处理 1.如何确定紧急订单接受范围 2.不可处理紧急订单应对技巧 3.可处理紧急订单应对技巧 四、插单产能规划应变八个有效方法 五、如何解决交期延误的问题 1.目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题 2.消除交期延误的六大措施 3.预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则” 六、柔性生产计划与在制品控制 1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题 2.JIT生产方式下的生产计划与控制 七、流水线生产与单元化生产的利弊分析 1.流水线生产的利弊分析及适合情况 2.单元化生产的利弊分析及适合情况 八、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能 游戏收获： （奖品:翟老师主编的物流系列教材） 九、柔性生产计划控制有效方法——看板管理 1.看板管理原理与运作 2.看板种类与使用方法 3.用看板组织生产与物流的过程 十、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 第三部分 物料计划（MRP、ERP）与库存控制 一、物料管理三大精髓 二、物料管理的三大业务及其流程 三、物料需求计划原则 1.常备性物料计划制定 2.专用性物料计划制定 四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析） 1.MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题  2.现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案 五、如何制定物料需求计划 1.如何制定年物料需求计划  2.月周需求计划的制定方法 3.长周期（进口物料）需求计划制定方法 六、库存控制实用操作方法 1.库存与零库存策略利弊分析  2.库存管理的六大目标 3.库存控制操作方法 七、如何加快库存周转 1.库存周转率的概念 2.库存周转率的计算方法 3.加快库存周转的八大策略 八、呆料与帐外物资管理 1.呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料 2.账外物资管理的处理方法（大亚弯电电站利用MAXIMO系统，有效处理随机料形成、 退料帐外物资问题的经验） 第四部分 物料进货批量控制与跟催 一、如何制定采购计划 1.月份采购计划制定方法 2.如何制定跨月份长周期采购计划 二、物料短缺八大原因分析 三、物料短缺七种预防对策 四、确保供应商准时交货的七个关键 五、如何预防供应商延期交货 六、供应商准时交期管理十种方法 七、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 八、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具供货。 1.目前制造业供应商包装存在的问题 2.工位器具设计的十大要求 第五部分 库存控制拓展训练——啤酒游戏 （学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）啤酒游戏的收获： 1.探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。 2.亲身体验“牛鞭效应”的形成过程 3.掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响 4.掌握库存与缺货成本的计算方法 5.掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质 6.库存控制业绩分析与评价 第六部分 传统仓储如何向物流现场管理与配送服务功能转变 一、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化 1.如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理 二、物料验收入库控制普遍面临的问题及其解决途径 1.到货信息预报、包装标识与描述存在的问题 2.入库业务操作不规范问题 3.供应商供货的时间、数量随意性问题 4.如何进行MRP系统操作规范操作 5.如何发挥仓储部门把关作用的问题 三、物料验收要求和规范操作方法  1.物料验收与抽检的规范操作 2.ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范 3.条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范 4.物料验收差错的预防与责任追溯 四、仓储标识的设置方法 1.货物标识与ISO-9000、TS16949认证要求（待检,合格,不合格,待处理,让步接收、可追溯性的定义与标识）如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识 2.如何置计算机系统符合追溯、批次和先进先出要求的功能 五、物料出库控制规范程序及差错的预防 1.生产用料出库的规范程序及差错的预防 2.协作单位用料出库（借用）的规范程序及差错的预防 3.非生产性出库的规范程序及差错的预防 4.外协加工出库的规范程序及差错的预防 六、生产退料与补料的规范操作 1.工废、料废补料与退料处理 2.正常领料之处理 第七部分 如何建立工厂高效的物料配送体系 一、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理 1.传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与 物料消耗控制 2.实行物流一体化管理含意及案例 3.如何物流一体化管理—SAP倒扣料方式带来的启示 （一）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理 1.物料库存全过程控制—覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理 2.如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI 3.如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题 二、仓储与生产现场物料配送一体化管理 1.传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的问题 2.打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。 三、高效物料配送必须解决的几个具体问题 （一）如何建立物料配送管理体系 1.如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化 （仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理） 2.如何进行仓储与配送岗位责职定位 3.如何处理好物流部门与车间的关系 （二）JIT物料与非JIT物料分类管理 1.JIT物料的概念及物流运作程序 2.非JIT物料的概念及物流运作程序 3.开架（超市）物料的概念及其管理要求 4.VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求 四、物料配送的具体运作 1.如何确定生产需求与配送的信息传递方式 2.如何集中储存与装作业区域规划 3.如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来” 第八部分 工厂内部物流评审 一、工厂内部物流评审 二、仓储管理与配送业务评审与业绩考核 三、物料验收要求和规范操作方法

查看详情>> 一、增强企业盈利能力的武器----IE IE的主要内容与基本特征 生产系统效率改善的主要途径 如何实现流程效率最大化 流程分析的种类与分析符号 生产中的五种活动及其时间构成 流程分析与改善技巧 生产中的几种等待实例介绍与讨论 流程改善案例介绍 二、如何有效改善人机作业效率 人机分析的作用 人机分析与改善要领 人机分析应用原则 人机组合干扰研究 分组讨论----人机分析与改善实例 三、如何有效改善动作效率     动作元素的划分     动作元素的表现形式     常见的动作浪费     动作分析与改善技巧     动作经济原则     改善四大原则---ECRS     动作改善案例介绍 四、衡量方法的工具----时间研究 时间研究的几种方法 测时的基本技巧与要领 效率评定的基本要点 效率与强度，效力的关系 标准工时的制定与计算 课堂演练----测时实战训练 五、如何有效提升生产线效率管理 生产线特征和几种形式 生产线平衡分析与步骤 如何衡量生产线效率 提升生产线效率的有效方法 课堂练习----生产线效率计算 改善混合生产线的原则 混合生产线排序方法介绍 课堂练习----混合生产线综合案例

查看详情>> 第一部分：一线主管的作用与角色 1、企业需要什么样的基层干部 2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识 3、一线主管的作用及职责 4、领导和员工对基层干部的期望 5、新上任干部应注意的事项 第二部分：车间班组现场管理 1、现场管理的含义、对象和范围 2、现场管理应该达到的标准和要求 3、现场管理不良案例分析 4、如何规划现场 5、做好现场定置管理的要点与要求 6、现场定置管理的案例图片学习 7、5S的含义及作用 8、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 9、实施5S优秀与不良实际案例图片对照 第三部分：班组日常管理实务 1、怎样开好班前会 2、如何做好生产的准备工作 3、什么是生产线平衡 4、如何调节生产的平衡性 5、如何进行生产进度的控制 6、正确处理生产异常的思路和方法 7、提高生产效率的方法总结 8、如何进行交接班管理 9、现场安全教育的重点 第四部分：生产任务处理 1、如何面对急单、插单和短交期的挑战 2、紧急订单的常规解决办法 3、如何有效地缩短生产周期 4、现代生产方式具有的明显特点 5、单元生产方式的独特作用 6、单元生产的不同类型与实际布局 7、单元生产方式的实施注意事项 第五部分：作业方法管理 1、IE手法介绍及应用状况 2、标准工时的基本含义及应用范围 3、如何推进现场的标准化作业 4、马表测时法测定标准工时的步骤 5、马表测时法划分作业单元的技巧 6、基本时值的整理技巧及注意事项 7、工时评比与宽放技巧 第六部分：生产过程浪费的控制 1、成本控制 2、现场典型浪费的分析与案例 3、如何做好现场物料的管理 4、现场呆废料产生的原因分析 5、管理呆废料的注意事项 6、做好现场备品备件的管理，减少浪费 7、物耗产生的原因分析 8、做好物耗管理应注意的细节 9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 第七部分：生产过程质量的控制 1、班组品质管理的要点 2、QCC活动开展的步骤 3、现场品质异常处理的正确思路 4、现场不合格品的处理思路和方法 5、脑力风暴法解决质量问题应注意的事项 第八部分：车间人员的管理 1、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信 2、优秀的一线干部应该达到的标准 3、如何培养下属 4、激励员工的基础知识和实用方法 5、表扬的技巧和批评的注意事项 6、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工 7、有效沟通的知识与技巧 8、如何正确地引导不同类型的员工 9、关爱部属的技巧 第九部分： 现场改善 1、现场改善的思想方法 2、NWG-不断改善流程 3、改善的四大方法  · 头脑风暴法  ·5W1H  ·5个为什么  ·POKA YOKE 第十部分：生产主管的职业道德品质 1、自我成长、不断进步 2、树立服从意识、提高执行能力 3、认真务实、不找借口 4、敢于承担责任，正确对待问题和不足 5、不讲哥们义气，但求工作原则 6、主动管理、对工作负责到底  7、顾全大局、相互理解 8、严格自律，以身作则